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績效考核結果與收入如何掛好鉤
作者: 時間:2013/7/23 閱讀:1656次

 把控好利益分配的著力點,既是HR分內之責,也是HR實操之難。要做實“長激勵”,尤其要注重——

通常,績效考核結果可以運用到職位職級的升降、績效獎金發放的多寡,以及其他精神或物質的獎懲等方面。其中,把考核結果與收入進行掛鉤,應該是考核結果最常見、最普遍的應用方式。

人生最難分配的就是利益。如何設計考核結果與收入的掛鉤,或者說如何設計績效獎金,是人力資源從業者成功實施績效管理必須掌握的技能之一。

抓住績效獎金設計的主體及順序

從企業績效計劃分解與績效結果實現的流程圖來看:公司績效計劃決定部門績效計劃、部門績效計劃決定部門負責人(或干部)績效計劃、干部績效計劃決定員工績效計劃;員工績效結果決定干部績效結果、干部績效結果決定部門績效結果、部門績效結果決定公司績效結果(如圖1)。

其中,員工績效結果對于整個組織的績效結果實現起著決定性作用。要保證員工的績效結果符合當初績效計劃的期望,就必須設計能夠保證員工績效計劃落地的利益分配機制。所以,在設計考核結果與收入掛鉤時,首先必須抓住員工層面的績效獎金設計,然后才是部門負責人的績效獎金設計。其中,越是靠近一線、離外部客戶越近的員工,其績效獎金設計的優先性就越應該往前排。

例如,某快消品零售公司初次推行績效考核方案時,老板考慮到每年績效計劃是從上往下分解,就理所當然地認為對應的績效獎金設計也應該從上往下匹配地設計。結果第一個季度過去了,一線門店的銷售人員因為只看到自己今年的考核指標目標,但對于分配給銷售人員的績效獎金,公司遲遲沒有下文,結果他們紛紛轉投競爭對手,該公司第一季度的績效計劃轉瞬落空。

所以,在進行績效獎金設計時,一定要分清不同主體的輕重緩急程度。通常,越是靠近一線、接近客戶的員工的績效獎金設計,越是重要緊急,因為他們是最直接執行公司各項政策為客戶創造價值的,決定了公司戰略的落地、政策與計劃的兌現。考核周期一般為月,甚至更短,經不起任何的拖延。

正確認識員工績效獎金設計的來源

一般來說,員工績效獎金設計根據其來源可分為三類:提成制、定額制和分解制。

提成制,又可進一步分為利潤提成、銷量提成、銷售額提成。

利潤提成包括按實際利潤金額對應的提點和按實際利潤率對應的提點來提成。不管是哪一種,利潤提成一定是實際利潤額乘以對應的提點,所以利潤提成一要看被考核者的實際利潤額,二要看實際利潤額對應的提點或者實際利潤率與實際利潤額對應的提點來計算。

銷量提成是根據產品的銷量來提成,通常不同種類的單個產品對應的提成金額不同。一旦企業產品種類過于繁多時,那么銷量提成則會相應地化繁為簡,把實際銷售的各類產品數量折合成標準產品的數量,再根據單個標準產品數量的提成乘以折合后的標準產品數量來核算。

銷售額提成是根據產品的銷售金額來提成,在通常情況下,不同渠道、不同產品的銷售金額提成都不同。如經營快速消費品的企業,直營渠道的提成與分銷渠道的提成不同,因為不同產品單價不同,自然銷售金額的提成不同。

定額制,指根據員工績效獎金占年薪的比例或者年底幾薪(月薪的倍數)來設計。如主管的績效獎金占年薪30%、經理的績效獎金占年薪50%;普通員工年底雙薪、干部年底三薪等。

分解制,指企業獎金總額直接根據利潤計提,是一種自上而下、事后對企業實際利潤進行的利益分配,其激勵周期長、激勵效果不夠顯性化(其激勵程度的高低取決于企業實際經營利潤),所以對于一線員工不太合適,比較適合中高層員工的績效獎金設計。

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